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當(dāng)越來(lái)越多新零售企業(yè)意識(shí)到線上與線下聯(lián)動(dòng)，并希望逐漸激活私域流量并持續(xù)留住用戶的時(shí)候，數(shù)字化服務(wù)商智簡(jiǎn)的機(jī)會(huì)便已到來(lái)。CRM系統(tǒng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不新鮮，而智簡(jiǎn)所推出的則是“全渠道CRM”，這套系統(tǒng)能夠?qū)⑽⑿?、微博等社交媒體平臺(tái)的數(shù)據(jù)與用戶會(huì)員精準(zhǔn)聯(lián)系，獲取消費(fèi)者畫像，并以活動(dòng)營(yíng)銷、卡券等方式優(yōu)化營(yíng)銷場(chǎng)景，為會(huì)員提供精準(zhǔn)服務(wù)，并因此為企業(yè)增加銷售收入。

目前智簡(jiǎn)的客戶主要以大健康、新消費(fèi)、現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)為主，在創(chuàng)始人孟偉眼中，“燈塔客戶”帶來(lái)的示范性對(duì)智簡(jiǎn)這類以客戶為導(dǎo)向的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。而這份生意的生逢其時(shí)使其從0到3000萬(wàn)營(yíng)收的過(guò)程歸功于自然增長(zhǎng)，先后獲得了鄂爾多斯，上海醫(yī)藥，老百姓大藥房，來(lái)伊份，樊文花，思妍麗，烏鎮(zhèn)等客戶的青睞。

一個(gè)有趣的細(xì)節(jié)是，盡管創(chuàng)辦于2013年，智簡(jiǎn)在2021年才開(kāi)始融資。孟偉認(rèn)為，智簡(jiǎn)的風(fēng)格是先打磨產(chǎn)品再得到市場(chǎng)驗(yàn)證，先用自己的方式把生意“做通”再融資也不遲。

通常來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者對(duì)某個(gè)行業(yè)的理解很難一下變得足夠深刻，需要在行業(yè)里長(zhǎng)時(shí)間的摸爬滾打。智簡(jiǎn)創(chuàng)始人孟偉就是這樣一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間駐扎在行業(yè)里的人，他對(duì)零售行業(yè)的理解從2000年大學(xué)畢業(yè)后便開(kāi)始了，那時(shí)他進(jìn)入“橡果國(guó)際”，幾乎是近距離地參與到整個(gè)中國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展之中。

在孟偉看來(lái)，零售行業(yè)分為這幾個(gè)階段：

2000年到2005年是線下零售企業(yè)的黃金5年，2006年到2010年是線下零售企業(yè)精細(xì)化的5年;2010年到2015年，電商迎來(lái)了快速發(fā)展的5年，從2016年到2020年又是電商精細(xì)化發(fā)展的5年。

當(dāng)回頭看時(shí)，作為零售業(yè)的一位參與者與觀察者，孟偉深刻地感受到，“接下來(lái)的一個(gè)時(shí)代之中，創(chuàng)業(yè)者需要以數(shù)據(jù)為‘底座’，去真正地驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者的需求，并且開(kāi)發(fā)相應(yīng)的合適的產(chǎn)品，用合適的渠道與觸達(dá)方式去影響消費(fèi)者，完成交易的轉(zhuǎn)化。”

不管是在“元宇宙”的場(chǎng)景里，或是抖音的場(chǎng)景里，不管是線下實(shí)體店、電商場(chǎng)景，還是在私域的小程序場(chǎng)景里，商家的動(dòng)作都應(yīng)當(dāng)基于消費(fèi)者的購(gòu)物偏好與當(dāng)時(shí)場(chǎng)地的需求點(diǎn)來(lái)完成，必須思考基于生活場(chǎng)景的促銷策略。例如一位消費(fèi)者在室外活動(dòng)準(zhǔn)備買一瓶水，此時(shí)在網(wǎng)上購(gòu)買當(dāng)然不是一個(gè)可能的選擇。

所以，在智簡(jiǎn)剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的思考圍繞著“變與不變”：不變的部分怎樣做得更扎實(shí)、更厚重，變的部分又怎么樣能夠快速靈活地適應(yīng)變化，投入更多的戰(zhàn)略資源去構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)力?

基于消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)，智簡(jiǎn)更傾向于成為客戶在深度提升消費(fèi)者價(jià)值方面的伙伴，來(lái)為客戶提供深度的消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)數(shù)字化賦能，避免讓它們因?yàn)橄M(fèi)者數(shù)字化這一塊的缺失或不足，而削弱了自己本該應(yīng)有的競(jìng)爭(zhēng)力。

傳統(tǒng)小巨頭與新零售市場(chǎng)

在孟偉看來(lái)，零售市場(chǎng)有很明顯的痛點(diǎn)，“如今的新零售企業(yè)不應(yīng)該再只談線上或是只談線下，而應(yīng)當(dāng)意識(shí)到融合的趨勢(shì)。線下起家的零售企業(yè)首先有比較強(qiáng)的品牌效應(yīng)，很多企業(yè)在當(dāng)?shù)氐牡赇佉呀?jīng)開(kāi)了10年甚至20年;其次，它們普遍有很強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力，有自己的工廠、配送渠道，積累了良好的口碑。它們最大的不足往往是數(shù)字化能力，尤其是消費(fèi)者從獲客到精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，再到營(yíng)銷的一套流程是缺失的。”

智簡(jiǎn)早期接觸了很多區(qū)域性的品牌零售小巨頭，孟偉發(fā)現(xiàn)：“這些老板很焦慮，他們想快速找到智簡(jiǎn)這樣的公司來(lái)解決數(shù)字化賦能問(wèn)題，但尤其可貴的是，他們普遍有非常強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)與學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)意愿。”

同時(shí)智簡(jiǎn)還接觸了很多線上起家的新消費(fèi)企業(yè)。孟偉也同時(shí)發(fā)現(xiàn)，它們“起盤”很快，一年或兩年時(shí)間就會(huì)從零發(fā)展到1億或2億收入規(guī)模。但是這些創(chuàng)業(yè)公司也很發(fā)愁：線上起勢(shì)之后，它們必然還要走向線下，因?yàn)橐粋€(gè)品牌的最終競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是綜合實(shí)力。獲客效率、融資效率、拉新能力，哪一條都無(wú)法單獨(dú)形成企業(yè)的綜合實(shí)力。這些創(chuàng)業(yè)者反映，當(dāng)自己結(jié)束了一輪“燒錢”，就需要回到老客戶的運(yùn)營(yíng)效率問(wèn)題，這很令他們頭痛。

不止如此，與線下巨頭相同的是，新零售企業(yè)也需要打磨供應(yīng)鏈管理能力，這并非短期燒錢能做到。當(dāng)它們的銷售額突破5億，希望向幾十億邁進(jìn)時(shí)，渠道不能只有線上，因此整體的渠道管理能力與分銷管理能力就受到極大挑戰(zhàn)。在行業(yè)看來(lái)，這似乎也是為何元?dú)馍謩僭谡莆樟吮憷甑惹?，為何曾?jīng)的“淘品牌”幾乎全都消失，而雙11每個(gè)品類的Top 50幾乎都是線下起家的傳統(tǒng)企業(yè)等等現(xiàn)象的原因。

當(dāng)時(shí)孟偉就意識(shí)到，智簡(jiǎn)應(yīng)當(dāng)致力于幫助客戶提升效率。“在它們從前期燒錢回歸到日常經(jīng)營(yíng)中的單客經(jīng)濟(jì)模型的時(shí)候，它們需要重視LTV(Life Time Value，用戶的終身價(jià)值或用戶生命周期價(jià)值)，這不僅是一個(gè)GMV指標(biāo)，它其實(shí)更應(yīng)該是一個(gè)利潤(rùn)指標(biāo)，代表企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)效率和運(yùn)營(yíng)水平，并且反過(guò)來(lái)會(huì)影響企業(yè)的獲客。”孟偉認(rèn)為。

智簡(jiǎn)產(chǎn)品的思路，首先是要幫企業(yè)洞察出結(jié)合LTV的生意模型應(yīng)該怎么樣去布局。例如，公司會(huì)詢問(wèn)客戶，怎樣的獲客成本是能夠接受的，超過(guò)之后就要虧錢的，還有顧客的維系成本準(zhǔn)備控制在多少范圍內(nèi)。接下來(lái)，智簡(jiǎn)會(huì)與企業(yè)探討結(jié)合LTV的周期，例如這家新零售公司希望在一年半還是兩年之中覆蓋自己的獲客成本?智簡(jiǎn)會(huì)與客戶一起，通過(guò)將CRM與卡券、拼團(tuán)、客戶回訪、多渠道運(yùn)營(yíng)這些方式聯(lián)合起來(lái)，一方面降低顧客拉新成本，另一方面減少流失率。

其實(shí)一家公司的生意無(wú)外乎活躍會(huì)員量乘以用戶的ARPU值，如果用戶能在后面幾年持續(xù)復(fù)購(gòu)，產(chǎn)品的生命周期就被延長(zhǎng)了，而這也是智簡(jiǎn)系統(tǒng)能提供的重要價(jià)值。

(智簡(jiǎn)的產(chǎn)品)

產(chǎn)品策略：老中醫(yī)AI化

剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，智簡(jiǎn)建立了一種理念：優(yōu)化運(yùn)營(yíng)與提升效率這件事聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)復(fù)雜，所以智簡(jiǎn)希望用智能的手段，把復(fù)雜留給自己，把簡(jiǎn)單留給智簡(jiǎn)的客戶，所以取名叫“智簡(jiǎn)”。

“復(fù)雜留給自己”所帶來(lái)的結(jié)果便是智簡(jiǎn)不斷地進(jìn)化自己的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，去優(yōu)化個(gè)人微信、微博、企業(yè)微信，包括天貓、淘寶、京東等各個(gè)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景和玩法。

智簡(jiǎn)的產(chǎn)品有一個(gè)特點(diǎn)：除了提供整體解決方案之外，還基于行業(yè)多年積累，智簡(jiǎn)將不同零售市場(chǎng)的know how組成了針對(duì)不同行業(yè)的“策略包”來(lái)幫助這些新興的快消品企業(yè)回歸高效。這些策略包每個(gè)月都會(huì)有迭代，目前智簡(jiǎn)形成了針對(duì)超過(guò)1.7億的“寶媽”人群與銀發(fā)人群的行業(yè)策略，洞察他們的消費(fèi)偏好。目前來(lái)看，這些“策略包”對(duì)客戶能夠起到很大的幫助作用。

為什么要設(shè)置這些“策略包”呢?孟偉表示：“其實(shí)回到用戶的初衷，這些零售企業(yè)的訴求是提高它們單店運(yùn)營(yíng)的能力或會(huì)員價(jià)值，因此它們需要擁有好的管理工具與運(yùn)營(yíng)策略。但無(wú)論怎樣的工具與策略，智簡(jiǎn)作為背后的提供商都要擁有對(duì)消費(fèi)者足夠的研究與理解。”換句話說(shuō)，智簡(jiǎn)要足夠了解這群消費(fèi)者的偏好、購(gòu)買力，所處的人生階段。因此，智簡(jiǎn)就需要比用戶更深入地研究整個(gè)消費(fèi)者群體的特點(diǎn)。

這些年來(lái)，智簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)一直專注于寶媽與銀發(fā)群體的研究。智簡(jiǎn)的思考方式是，寶媽這個(gè)群體的需求本身包含了母嬰、化妝品、時(shí)尚零售、生活美容等，這些需求是明顯存在的，只是在不同的場(chǎng)景下，她們優(yōu)先需要被滿足不同的需求。同樣，銀發(fā)人群的需求也包含保健品、養(yǎng)老、文旅、理財(cái)?shù)取?/p>

基于這種思考，智簡(jiǎn)開(kāi)始在不同的場(chǎng)景下選擇“燈塔客戶”，即有助于把某個(gè)群體研究透徹。例如智簡(jiǎn)很重視銀發(fā)群體的慢病治療，所以智簡(jiǎn)合作了老百姓大藥房、華氏大藥房等，同樣，智簡(jiǎn)也計(jì)劃在今年涉及到一些金融企業(yè)，以此來(lái)了解老年人的理財(cái)需求。

所以孟偉喜歡稱這種用戶研究為構(gòu)建“底座”。數(shù)據(jù)便是底座，有實(shí)力的企業(yè)必然會(huì)花重金來(lái)去構(gòu)建自己的數(shù)字化底座。

其實(shí)相對(duì)于其他軟件尤其是SaaS軟件來(lái)說(shuō)，智簡(jiǎn)所提供的全產(chǎn)業(yè)CRM已經(jīng)涉入到客戶的經(jīng)營(yíng)之中了。企業(yè)購(gòu)買智簡(jiǎn)這類產(chǎn)品，對(duì)“開(kāi)源”的希望大過(guò)于“節(jié)流”，當(dāng)智簡(jiǎn)能夠幫助它們展開(kāi)有效的營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)，客戶的滿意度、續(xù)費(fèi)可能性都會(huì)提高。同時(shí)，孟偉表示，智簡(jiǎn)采取了SaaS加人機(jī)結(jié)合的策略來(lái)服務(wù)客戶，“其實(shí)有些像‘老中醫(yī)AI化’：盡管老中醫(yī)靠經(jīng)驗(yàn)把脈，但AI可以部分替代老中醫(yī)的經(jīng)驗(yàn)主義。”

客戶策略：躬身入局者勝

智簡(jiǎn)在服務(wù)客戶的過(guò)程中，其實(shí)也經(jīng)歷過(guò)一些坎坷。最初智簡(jiǎn)想做一個(gè)基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的大而全的智慧零售方案，后來(lái)發(fā)現(xiàn)舉步維艱，最后便開(kāi)始做減法，重心放在以消費(fèi)者為中心的全渠道CRM。那時(shí)候，孟偉和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的成員決定，先去重點(diǎn)搞定一個(gè)大客戶，去打磨智簡(jiǎn)的產(chǎn)品。

智簡(jiǎn)甚至因此特意控制客戶數(shù)量與營(yíng)收。并非是因?yàn)樽霾黄饦I(yè)績(jī)，而是擔(dān)心一旦業(yè)務(wù)量變大，客戶增加導(dǎo)致本身規(guī)模就不大的團(tuán)隊(duì)精力分散，影響到產(chǎn)品的打磨。智簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)希望排除外界的過(guò)多干擾。智簡(jiǎn)甚至制定了不同的融資策略：只有產(chǎn)品打磨完，并經(jīng)過(guò)與大客戶合作的驗(yàn)證之后，智簡(jiǎn)才會(huì)去接觸資本市場(chǎng)。智簡(jiǎn)不像有些創(chuàng)業(yè)公司那樣，在沒(méi)有產(chǎn)品的時(shí)候依靠PPT去融資，或是拿到了天使投資再去組建團(tuán)隊(duì)與做產(chǎn)品。智簡(jiǎn)的邏輯是，必須用自己的錢想把生意做通，解決了從零到一，再去尋找資本輔助加速。

如今來(lái)看，戰(zhàn)略節(jié)奏的把握是非常重要的。在零售這個(gè)行業(yè)，很多企業(yè)失敗，眼見(jiàn)它們高樓起，又眼見(jiàn)它們樓塌了。很多時(shí)候，to B這個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略節(jié)奏把握是非常重要的，只要能夠保持一直活著，一直持續(xù)增長(zhǎng)，并擁有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和為客戶創(chuàng)造可衡量的價(jià)值，后面更多客戶會(huì)蜂擁而至。

也正因此，智簡(jiǎn)對(duì)客戶的服務(wù)很深入。孟偉表示，智簡(jiǎn)強(qiáng)調(diào)服務(wù)的智能化，但研發(fā)過(guò)程中，很多事情都是臟活累活，考驗(yàn)的是創(chuàng)業(yè)者是否能真正地躬身入局，靜下心來(lái)去打磨這些東西。很少有SAAS軟件商去做這些事情，為什么智簡(jiǎn)做?因?yàn)橹呛?jiǎn)的出發(fā)點(diǎn)不一樣，智簡(jiǎn)出發(fā)點(diǎn)就是要解決客戶的增長(zhǎng)問(wèn)題，因此必須深入到現(xiàn)場(chǎng)，去采集這些數(shù)據(jù)，完成組成業(yè)績(jī)要素的拆解。這是智簡(jiǎn)的原則，這也將讓智簡(jiǎn)持續(xù)獲得客戶的青睞。

去年智簡(jiǎn)合作了一家傳統(tǒng)母嬰企業(yè)，它有約4000家門店，老板提出來(lái)一個(gè)想法：希望打造全國(guó)可復(fù)制的“單店員單月業(yè)績(jī)模型”與“單會(huì)員的年度貢獻(xiàn)”模型。也就是說(shuō)，這位老板希望達(dá)到的目標(biāo)是，利用智簡(jiǎn)的導(dǎo)購(gòu)工具與后臺(tái)任務(wù)引擎洞察出來(lái)客戶標(biāo)簽等，每位新入職導(dǎo)購(gòu)經(jīng)過(guò)三個(gè)月的訓(xùn)練之后，可以收到自動(dòng)化生成的營(yíng)銷任務(wù)，并且每天以3-5條任務(wù)的形式去執(zhí)行，同時(shí)每月能有超過(guò)一定額度的業(yè)績(jī)。這其中，需要智簡(jiǎn)細(xì)化到如何輔助培訓(xùn)導(dǎo)購(gòu)品類知識(shí)，用怎樣的話術(shù)去溝通，向哪些客戶推薦怎樣的產(chǎn)品。

接到這家客戶之后，智簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)集體出差入駐到了客戶指定的一個(gè)三線城市，花了數(shù)月去打磨這個(gè)模型，團(tuán)隊(duì)成員甚至自己親自擔(dān)任店員與店長(zhǎng)，去觀察超額完成業(yè)績(jī)的店員日常，去測(cè)試自己制定的運(yùn)營(yíng)包和策略包能否做到相應(yīng)的業(yè)績(jī)。

智簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)把問(wèn)題拆解為兩部分，一方面，收集到店鋪會(huì)員的資料質(zhì)量如何，能否形成足夠的需求;另一方面，怎樣能夠提高普通店員的技能，讓一個(gè)剛?cè)肼毜牡陠T經(jīng)過(guò)任務(wù)引擎賦能之后能達(dá)到三年店員的水平，以什么樣的話術(shù)與物料來(lái)完成轉(zhuǎn)化，而智簡(jiǎn)的產(chǎn)品又應(yīng)當(dāng)如何把其中的精粹提煉出來(lái)并且復(fù)制化，試圖從任務(wù)引擎、學(xué)習(xí)引擎、物料中心、全鏈路的思路，把一位店員“武裝到牙齒”，把原來(lái)很多需要?jiǎng)幽X的東西變成機(jī)器驅(qū)動(dòng)。今年開(kāi)始，這套系統(tǒng)已經(jīng)完成了驗(yàn)證，準(zhǔn)備放到4000家門店里面去推廣。

嘉賓簡(jiǎn)介：孟偉，智簡(jiǎn)CEO，上海交大安泰EMBA，原橡果國(guó)際集團(tuán)副總裁，從事零售業(yè)會(huì)員精準(zhǔn)化營(yíng)銷20年，在會(huì)員復(fù)購(gòu)率提升，低成本新客獲取領(lǐng)域有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。先后帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)服務(wù)：老百姓大藥房，來(lái)伊份，樊文花，思妍麗，烏鎮(zhèn)，鄂爾多斯，上汽EVCARD共享汽車,上藥華氏大藥房，以嶺藥業(yè)，恒大農(nóng)牧，奇瑞地產(chǎn)，以嶺藥業(yè)，長(zhǎng)春國(guó)健集團(tuán)，杭州明康，百聯(lián)集團(tuán)，農(nóng)工商集團(tuán)，上海汽車， 通用汽車，老板電器等中大型企業(yè)。

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